Dans le cadre du dossier Spécial 300 PME 2024, du journal Les Affaires, Samuel, notre PDG, a accordé une entrevue à la journaliste Sylvie Lemieux et nous raconte comment la vie lui a montré un autre chemin pour réaliser ses ambitions.
Samuel Beauregard (Photo: Savitri Bastiani)
SPÉCIAL 300 PME. Lorsque Samuel Beauregard s’est joint à GNR Corbus, en 2016, il caressait encore le rêve de fonder sa propre entreprise un jour. Cependant, la vie lui a montré un autre chemin pour réaliser ses ambitions.
| Nombre d’employés: 232 Longévité du dirigeant: 2 ans Position au classement: 66e |
« J’ai toujours voulu lancer ma propre boîte, mais les circonstances ont fait que ce projet ne s’est jamais concrétisé », confie-t-il. Entré chez GNR Corbus comme chargé de projet, il a rapidement été promu directeur de la Division de la plomberie, du chauffage et du gaz naturel. Puis, la possibilité de reprendre l’entreprise s’est présentée à lui. Finalement, en 2019, il est devenu actionnaire de GNR Corbus, prenant la relève avec trois autres associés, Lévis Laberge, Patrice Lebrun et François Bussières. Il est PDG depuis 2022.
Reprendre une entreprise n’est toutefois pas la même chose que de la créer de toutes pièces. « Lorsque tu fondes une entreprise, tu as le temps de grandir avec elle, de construire ton équipe et de te faire un nom sur plusieurs années. En revanche, quand tu reprends une entreprise déjà bien établie, il faut tout faire pour la maintenir en marche tout en apportant les changements nécessaires pour la faire évoluer », explique Samuel Beauregard.
Une transition semée d’obstacles
Née en 1983 à la suite de la fusion entre Gaz naturel Richard (GNR) et Corbus, GNR Corbus est devenue au fil des ans une entreprise parmi les plus actives dans le secteur du chauffage, de la climatisation, de la ventilation, de la plomberie et de la géothermie. Elle agit dans les domaines résidentiel, commercial, industriel et institutionnel et compte trois succursales : à Sherbrooke, Granby et Drummondville.
Le processus de relève s’est finalisé peu de temps avant la pandémie, compliquant ainsi la transition pour les nouveaux dirigeants. « Ça a été rock’n’roll, se souvient Samuel Beauregard. Nous avons dû faire preuve d’agilité et de résilience pour naviguer dans l’incertitude. Le coût des matériaux a explosé, et il a fallu trouver des solutions rapides pour maintenir les chantiers en cours. Par la suite, il a fallu faire face au ralentissement économique. » Grâce à une gestion rigoureuse et à une attention particulière aux dépenses, GNR Corbus a réussi à surmonter cette période de turbulences.
Une vision d’avenir axée sur l’innovation
Sous la direction de Samuel Beauregard et de ses associés, GNR Corbus s’est engagée dans une transformation numérique avec l’implantation de logiciels de gestion de chantier et l’utilisation de tablettes par les équipes sur le terrain. Cela a permis de fluidifier la communication entre les différents corps de métier et d’améliorer la productivité.
Pour soutenir sa croissance et rester compétitive, la PME a également investi 4,5 millions de dollars dans un projet d’agrandissement et de réaménagement de ses locaux à Sherbrooke. Des travaux qui lui permettent d’améliorer ses processus internes et de faire de la place pour les futurs employés. « On veut faire grandir l’entreprise, assure Samuel Beauregard. On est en mode acquisition pour pouvoir augmenter notre offre de services à notre clientèle. D’ici cinq ans, notre objectif, c’est de passer de 232 à près de 300 employés. »
Le dirigeant mise sur une expansion contrôlée. « C’est important pour nous de gérer cette croissance sans perdre de vue la satisfaction des clients et le bien-être des employés, explique-t-il. Actuellement, notre chiffre d’affaires augmente entre 5 % et 9 % par année, et on est en mesure de bien gérer cette croissance. On est en train de structurer l’entreprise pour être capable de continuer à bien le faire. »
PDG: un apprentissage constant
Le style de leadership de Samuel Beauregard repose sur l’écoute et la proximité avec ses équipes. Dès son arrivée à la présidence, il a mis l’accent sur la communication, qu’il considère comme un pilier central de sa gestion. « La communication était notre principal défi, avec des équipes réparties dans trois succursales. J’ai donc instauré des rencontres régulières avec les directeurs pour garantir que chacun ait une vision claire des projets en cours et des objectifs à atteindre », explique-t-il.
Pour lui, être à la tête d’une entreprise requiert une capacité d’apprentissage et une ouverture d’esprit. « Il y a toujours de nouveaux défis, de nouvelles situations qui exigent de l’agilité. Si l’on ne se remet pas en question, on risque de freiner la croissance de l’entreprise. »
